En esta
oportunidad compartimos un material que utilizamos en la capacitación de una
organización de la sociedad civil, basándonos en la información contenida en una de nuestras entradas anteriores,
y enfocándonos principalmente en la prevención de eventuales conflictos que
puedan surgir entre los distintos sectores de nuestras organizaciones.
Nos parece sumamente importante abordar
este tema debido a la necesidad que tiene cualquier organización de reducir las
zonas grises en su distribución y jerarquización de tareas. Esta necesidad se convierte, además,
en algo imperativo si tomamos en cuenta que nuestras organizaciones se mueven
en contextos vulnerables, por lo tanto sus profesionales están continuamente
expuestos a “urgencias” que pueden originar falta de controles sobre las
acciones emprendidas o una excesiva lentitud en la toma de decisiones.
Como premisa, nos parece necesario
aclarar que una cierta medida de “roce” entre el management y la dirección, es decir entre el “escritorio” y el “terreno”
es casi inevitable y hasta beneficiosa. Si encontramos una organización que no presente ningún
tipo de dificultad entre un nivel y el otro es probable que se deba a una falta
de comunicación y coordinación entre ambas partes. Esto puede ocurrir en casos
en donde haya profesionales que trabajan en lo operativo de manera muy dependiente
a los gerentes, incluso, tal vez con escasa calidad técnica; o por lo contrario
en casos en que la comisión directiva no esté ejerciendo su papel de control de
la manera adecuada, con consecuentes riesgos de tipo económico o legal[1].
En cambio,
para lograr una estructura sana se necesita la
presencia de dos actores fuertes, que naturalmente pueden generar roces
o debates, necesarios para el correcto
funcionamiento de una organización, pero cuyos aspectos es oportuno aclarar y
consensuar para que no degenere en un conflicto.
En nuestra
opinión, la Comisión Directiva de una OSC desarrolla tres funciones principales indelegables:
-
Orientar
la estrategia de la
organización. Sus miembros, independientemente de sus funciones específicas
(presidente, secretario, etc.) deberían poder actuar como asesores del personal
contratado, gracias a la información y la experiencia que poseen, enriqueciendo
la toma de decisiones. En lo posible, es preferible que sus miembros posean
interés y/o trayectoria en el ámbito de la acción social y tratan de ampliar la
visión que el personal contratado pueda tener sobre determinados asuntos, dando
su aporte para la actualización continua de la misión y los valores
organizacionales.
-
Asegurar
una gestión virtuosa
de las acciones de la organización, mediante visitas al “terreno” o revisiones
periódicas (por ejemplo, cada 2 meses) de los informes técnicos de los
distintos proyectos en ejecución y elaboración, o también por medio de
auditorías de las cuentas bancarias y la conformidad a las leyes vigentes de
los procedimientos administrativos implementados. De esta manera, sirven de
enlace entre los profesionales contratados y los miembros de la
organización que no pertenecen a la comisión (por ejemplo, los socios en el
caso de una Asociación Civil). Al detectar eventuales errores en la gestión,
pueden proponer correcciones o aplicar sanciones al personal correspondiente.
-
Seleccionar
el personal encargado
de supervisar la concreción de la misión de la Asociación Civil, en particular
los responsables técnicos y administrativos, por ejemplo el Director Ejecutivo.
Con respecto al resto del personal contratado, la Comisión Directiva debería
limitarse a definir las escalas salariales, monitorear el clima organizacional,
fijar incentivos no económicos para el personal (capacitaciones, participación
a reuniones, etc.).
Además de
estas tres funciones indelegables, y en la medida de lo posible, los miembros
de una comisión directiva también se encargan de:
-
Buscar
nuevos socios o miembros y, en general, ampliar la cartera de donantes para la
financiación de las acciones de la organización;
-
Promover
las acciones realizadas por la organización en ámbito civil y eclesial; en el
caso de nuestras organizaciones, se incluyen también las otras instancias del
Movimiento de los Focolares.
¿Qué se necesita para que puedan llevarse a
cabo todas estas funciones? Nos parece necesario que se lleven a cabo
reuniones quincenales para favorecer el cumplimiento de esas funciones y, de
paso, cumplir con los procedimientos administrativos que les son requeridos
(firma de cheques, actas, etc.). También es deseable que los responsables
técnicos y administrativos que trabajan en el terreno participen de al menos
algunas de las reuniones de la Comisión. En este sentido, es imprescindible que
los canales de comunicación entre las dos partes estén organizados de la mejor
manera posible, a fin de que alimenten confianza y enriquecimiento mutuo.
Debido a que
se trata de cargos sin remuneración, no corresponde establecer una carga
horaria para los miembros de la Comisión Directiva. Solamente considerando la
complejidad de sus tres funciones indelegables, de todos modos, se calcula que
deberían poder disponer de, por lo menos,5-6 horas semanales de dedicación a la
organización.
[1]
No se está hablando de mala fe; simplemente, se afirma que un experto en temas
sociales o educativos, no necesariamente posee nociones profesionales de
derecho o contabilidad, y es muy probable que necesite asesoramiento antes de
tomar decisiones, como la contratación de un nuevo profesional, o la
incorporación de voluntarios al equipo.
Súper!!
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