Arquitectura Financiera de una ONG

Ser gerente de una ONG no es un trabajo fácil, debido a la gran cantidad de variables que se necesita manejar para lograr que el trabajo de la institución sea al mismo tiempo eficaz y sustentable. En el trabajo diario que realizamos desde esta oficina, observamos que a menudo los responsables de una ONG manifiestan preocupación y temores hacia el futuro, especialmente en lo financiero, al punto que, en más de una oportunidad, se nos dijo que es imposible lograr cubrir obligaciones (principalmente sueldos y honorarios) sin el apoyo de “padrinos” externos. Igual que con otras anteriores, con esta entrada, quisiéramos seguir proponiendo y sistematizando ideas que pueden por lo menos mitigar situaciones aparentemente sin solución.

Antes de las tres ideas que vamos a exponer, se me permita hacer tres breves premisas.

Es perfectamente normal que las Organizaciones de la Sociedad Civil nazcan y mueran. Habitualmente, nacen por una necesidad específica, gracias a la contribución de personas concretas, y pueden ser más o menos exitosas. Dando por descontado que el entorno de la organización con el tiempo cambia (en términos de necesidades y oportunidades), así como mudan sus recursos humanos internos (con las correspondientes fortalezas y debilidades), es obvio que una organización perdura en el tiempo en la medida que logre actualizar con regularidad su misión y su manera de actuar. Si, por la razón que fuere, una OSC no puede o no quiere hacerlo, es evidente que se acerca el momento de su cierre.

La segunda premisa es que no existen recetas preconfeccionadas que permitan asegurar la sustentabilidad de una ONG; es por esta razón que prefiero hablar más bien de una “arquitectura financiera”, porque se parece más a una disciplina artística que a un algoritmo y requiere muchísima creatividad a todos los miembros del equipo de trabajo, pero especialmente al coordinador. Puede atemorizar la incertidumbre que genera este modelo, sin embargo también resulta apasionante la manera en que genera libertad y soluciones siempre nuevas e inesperadas. Es verdad que hay reglas que es necesario respetar, y muchas entradas de este blog apuntan hacia eso: pero, si un gerente de OSC no está dispuesto a aceptar la incertidumbre diaria como inevitable, casi que sería mejor que se dedique a otra actividad, o a la misma actividad desde otro ámbito.

La tercera premisa, entrando más en cuestiones financieras, es que sugiero distinguir los proyectos de los gastos fijos. Aunque sea cierto que no pueden separarse de manera tan tajante, un hábito recurrente en las OSC que asesoramos consiste en considerarlos casi como la misma cosa, con la consecuente generación de confusiones. El pago de alquileres, servicios y sueldos de personal en relación de dependencia, por ejemplo, pertenecen más al rubro gastos fijos; los proyectos deberían servir más para actividades puntuales, que encaran un problema específico y lo “resuelven” y se cierran dentro de un plazo definido sin generar obligaciones para la misma OSC; a menos que no se decida continuar en el tiempo las actividades de un proyecto determinado, pero con la consciencia de que de esta manera el proyecto se convierte en un gasto fijo. Después, en la práctica, es posible que un proyecto pueda cubrir “algo” de los gastos fijos; pero, y con toda la razón, muchos financiadores son estrictos al momento de reducir los gastos elegibles de un proyecto y admiten solamente los que estén directamente relacionados con los gastos de ejecución del mismo proyecto.

Y allí, entonces, para muchas OSC comienzan los problemas. Si los proyectos no resuelven el tema de los gastos fijos, o lo pueden abordar sólo marginalmente, ¿cómo resolver el problema de sueldos y honorarios? Más en un entorno en el cual, gracias a Dios, se respetan los derechos de los trabajadores y se les reconocen aumentos en sus remuneraciones conforme a la antigüedad y a la inflación. ¿Cómo obtener financiaciones regulares que permitan la subsistencia de una ONG? Siendo muy simplistas, una empresa puede aumentar sus precios, el Estado puede imprimir más billetes, pero una ONG?

Luego de esta larga introducción, se detallan algunas ideas, entonces, que esperamos resulten de utilidad, a condición de que no se tomen como una panacea, es decir como la solución a todos los problemas.

 Actividades productivas. Existen organizaciones que poseen emprendimientos sin fines de lucro cuyas utilidades son reinvertidas en sus mismas actividades de utilidad social, sin contar que esta solución también permite generar empleo genuino. Pueden ser cooperativas de artesanos, prestadoras de servicios, talleres en los cuales pueden ser empleados los destinatarios directos o indirectos de las mismas actividades de la organización, como madres solteras o los padres de los chicos que reciben apoyo escolar.

Una organización, por ejemplo, puede conseguir fondos para armar canchas deportivas a fin de promover actividades diurnas que reduzcan la incidencia de las adicciones en los jóvenes del barrio; las mismas canchas pueden ser alquiladas a la noche a los adultos del barrio, lo cual podría generar ingresos para la organización, aunque pequeños, que al menos puedan asegurar el mantenimiento de las canchas o la progresiva mejora de sus instalaciones. Otra posibilidad consistiría en asociar talleres productivos a las eventuales escuelas de formación en oficios que una organización pueda implementar: puede ser una panadería, o un taller de costura. También pueden ser emprendimientos que no tengan relación directa con las actividades de la ONG, como una cochera.

Si se opta por este camino, se necesita prestar atención a los siguientes puntos: ser éticos y respetar las leyes vigentes, en primer lugar hacia los empleados, pero también hacia los prestadores de servicios similares en las cercanías para no generar competencia desleal; ser totalmente transparentes al momento de reinvertir las utilidades del emprendimiento (la accountability es clave); hacer lo posible para que la población destinataria se apropie de estas iniciativas, mejor aún si se le permite un rol protagonista desde sus etapas de diseño y elaboración; encontrar actividades que sean realmente rentables, aunque no generen un dineral, y que no impliquen cuantiosas inversiones de tiempo o energías.

En este rubro, es posible recurrir a NESsT, organismo que depende del BID y que brinda asesoría en actividades productivas para ONG: si hacen clic en esta página, encontrarán muchos ejemplos de actividades productivas exitosas alrededor del mundo.

Ampliar la cartera de donantes. El principio a la base de esta estrategia es que es más fácil conseguir muchos pequeños donantes que un gran donante: porque a pesar de las grandes crisis financieras, la gente sigue experimentando mucha alegría al momento de donar un pequeño aporte a una acción social. Ya dedicamos dos entradas a este tema (1 y 2), porque pensamos que si una OSC prescinde de eso difícilmente puede ir lejos, y de hecho nos encontramos en la etapa de armar una plataforma web de donaciones para pequeños proyectos.

Los primeros donantes son, en primer lugar, los socios y los sostenedores de una organización. Si hablamos de una Fundación o, más todavía, de una Asociación Civil, hay que apuntar a ser la expresión de un cuerpo de personas, a las cuales se pide militancia a cambio de resultados concretos. Por experiencia, acreditamos que una OSC encuentra más sostenedores en la medida que logre suscitar confianza y demostrar el cumplimiento de su misión: después son los mismos sostenedores que se ocupan de buscar nuevos socios o de promover el trabajo de la institución en ámbito civil y eclesial, incluyendo empresas o entidades gubernamentales.

Otra manera de conseguir pequeños donantes consiste en organizar eventos, como cenas, bingos, peñas, recitales, rifas, locreadas, ventas de empanadas, etc. Hemos comprobado que una peña bien organizada, por ejemplo, puede convocar a unas 200 personas recaudando alrededor de 10mil pesos, sin esfuerzos particularmente significativos. Si consideramos que durante el año se podrían organizar unas 4-5, sólo con esta actividad se podrían conseguir los recursos equivalentes al sueldo de un colaborador a medio tiempo. Pero, la variedad de ejemplos posibles es virtualmente infinita, visto que el único límite es nuestra fantasía. Esta página es un ejemplo, entre muchos, de ideas al respecto.

También en este caso, es importante ser transparentes y confiables al momento de reinvertir los recursos obtenidos, al menos declarando en la página web de la organización cuánto dinero se ha recaudado y en qué actividad se ha invertido. Además, es necesario proponer eventos muy atractivos, de modo que la gente participe porque le gusta, no sólo “para hacerte un favor”, lo cual a lo largo puede desgastar el vínculo.

Incorporación de personal voluntario. Delegar algunas tareas a voluntarios puede bajar el costo de sueldos y honorarios, aunque, por obvias razones, no es posible pensarlas para reemplazar en todo el personal contratado. Los inconvenientes de abrir el juego a colaboradores voluntarios son conocidos, a continuación se mencionan algunos: riesgos legales, si la relación entre institución y voluntario no es correctamente formalizada como tal; escasa continuidad, debido a que un voluntario puede terminar la prestación de sus servicios en cualquier momento; “volatilidad” de su aporte a la misión de la OSC si no está bien acompañado por un coordinador o un tutor.

En nuestra opinión, todos esos riesgos son predecibles y evitables, en la medida que la OSC cuente con buenos asesores y coordinadores capaces de motivar a los voluntarios, también asignándoles tareas claras y valorando los resultados que hayan obtenido. Debido a que un voluntario dispone usualmente de pocas horas, es importante, en primer lugar, que la misma OSC tenga claro qué necesita de un voluntario, para que su aporte no quede desarticulado del trabajo de los demás colaboradores. Parece algo descontado, pero sigue siendo una falla bastante recurrente.

También se puede recurrir a la firma de convenios con Universidades, nacionales e internacionales, que siempre buscan “lugares estratégicos en el terreno” donde sus estudiantes pueden poner a prueba sus conocimientos en pasantías más o menos largas. Hay una organización internacional, por ejemplo, AIESEC, que se ofrece como enlace entre OSCs y estudiantes de muy buena trayectoria académica, pidiendo a la organización receptora que brinde únicamente techo y comida a los voluntarios que acepte (por lo menos, ese era su único pedido dos años atrás, cuando quien escribe era gerente de una OSC y recibió una oferta de este tipo). Ni hace falta decir que si se quiere llegar a establecer convenios con instituciones prestigiosas, es necesario ofrecer programas y acciones de muy buena calidad.

Finalmente, también es interesante que una OSC logre suscitar algún tipo de voluntariado entre los mismos destinatarios de sus acciones. Es un tema delicado porque, en su gran mayoría, se habla de personas que viven en condiciones vulnerables, sin embargo nos parece importante fomentar este tipo de acciones, no sólo por razones económicas, sino antes que nada para que los destinatarios se apropien de la misión institucional. De esta manera, se dará un aporte relevante a la continuidad de las acciones una vez que la OSC se haya retirado (porque ninguna OSC es eterna).

Al diseñar la arquitectura financiera de una organización, hay que tener en cuenta que el abanico de soluciones posibles es muy amplio, y probablemente la solidez de una OSC se pueda medir en su capacidad de depender de un mix equilibrado entre distintas formas de financiación. Es evidente que nada de eso se improvisa, porque hace falta tiempo, profesionalismo y dedicación. Y, por sobre todas las cosas, las OSC más exitosas son las que mejor logran generar consenso dentro y alrededor de ellas, tejiendo la mayor cantidad posible de alianzas, conectando ganas de transformar el mundo, como decíamos en una entrada anterior: por definición, las OSC “solas contra el mundo” no pueden prosperar.

Imagen sacada de: http://lasfachadas.blogspot.com.ar/